近几年，科技自主被提到了前所未有的位置。越来越多的科研工作者拿着手中的技术，投入到科技创业的大潮中去。姚颂、汤晓鸥、陈云霁、陈天石、胡伟武等等一大批科学家创业的故事，如同远方的瑶光，召唤着一批又一批的科研人员投身商海。期间，有情怀和使命的召唤，更有商业资本的推波助澜。天量资金的投入，让实验室的成果如春笋般进入市场，一些踏对节奏的项目拔地而起，迅速成为了摩天大厦。这是个人的努力，也是时代的馈赠。最近我和一些高校和研究所出来创业的科研工作者交流挺多。有意思的是，有些共同的特质隐隐在后，左右了他们路途的方向。我结合自己的体会，班门弄斧写成建议，也欢迎大家讨论。
科研工作者的成长路径一般都比较简单：从项目一线一步步成长。一般在从事5-8年左右开始分化，一些仍潜心学术技术，一些开始转向科研管理。每个人在长期工作一段时间后，都有自己的一套思维逻辑和处事方法，而且是经多个项目验证有效的，因此会固化成一定的思维方式。
对于一位科研老鸟来说，如果需求明确，除了关键技术的攻关，按照既定方法干就对了。但创业面对的市场，里面充斥着三教九流的人、瞬息万变的情势、贪嗔痴的欲望，远比写本子、拿经费、出成果要复杂多（学术、科研圈这种事也挺多，但比真正的商业市场还是要单纯）。对一个既定目标的把控变量非常多，各种非技术、经验性的幺蛾子层出不穷。这其实就要求科研人员要跳出自己，承认自己的不足和短板，甘心成为商业领域的freshman。
1.1 接纳新事物，不断学习科研人员都有自己的专业领域，在里面深耕多年，能出来创业的多半都有两把刷子，更有少部分是大拿。如同现在倡导的不同学科交叉一样，每个人都需要持续学习新的知识、接纳新事物，能够碰撞出新的idea，也能够拓展对事物的认知，能够使人保持一定的敏感度。
但是创业最重要解决的是市场、产品、人和钱的问题，绝大多数问题对于科研人员来说都是陌生、甚至危险的。商业的、金融的、财务的、人力的、质量的甚至心理的相关知识都需要学习，不求精通，但求了解。剩下的，就要交给专业的人去做。
1.2 接纳新的人，相信专业的人拓宽了知识的边界，了解到一家公司最需要的专业能力，就需要找到拥有这些能力的人。雷军在创立小米时、张文在创立壁仞时，无不是拿着长长的专业人士名单，一个个去谈。他们虽不是科研人员，但思路和方法的确值得学习。科研人员创业，往往是科研团队几个人出来，一个总经理、两个副总、三个产品总监这样的配置。
而对于引进比自己更牛的人这件事，往往是推后的。对于公司最重要的人力和财务专业人员更是容易被忽视的。小的创业团队中前者往往由创始人兼任、后者往往是代账会计来做账。其实，人力的专业度代表后续组织的价值是否趋同，财务的专业度代表公司是否规范和健康，这恰恰是一个企业的基因和根基，需要前置安排。
从安身立命的专业技术领域看，随着企业的发展，不可避免的需要引入更加专业的专家、工程师。对于有一定建树的科研人员来讲，更需要承认天外有天、人外有人。
1.3 充分放权，及时兑现人有了，如何带好队伍。核心在于“放权”和“兑现”。相信专业的人做专业的事，充分放权。但也要对结果进行“积分”，用“信用卡”理论来评估一个人。另外一方面，需要对人才的承诺进行“兑现”，薪资的、股票的、福利的、职位的。最核心的应该是让团队相信公司在发展的正轨上，大趋势是上升的。切忌不断画饼，不断望梅止渴，透支信用。
1.4 允许中间地带，防止非黑即白。个别科研人员除了在专业上自信外，会对社会运行规则也格外自信，甚至有些“轴”。“轴”体现在对左右结果的操作认为只有黑白，没有中间地带。对条款的解读和人性的揣摩觉得是多此一举，对一些商业行为、营销不屑一顾甚至鄙夷。但其实，既然创业，在合法范围内实现商业成功才是终极目标。按照张颖的话说，就是要“允许灰度存在”。
科技创业需要硬实力，对于初期商业人脉不广的创业者来说，硬实力很大程度上就是产品力。产品其实和科研项目还有挺大差别，或者说后者只是前者的一个子集。另外一方面，如何从商业的角度定义、评价产品、运营宣传产品其实同等重要，而这点，是很多院所出身的创业者缺失的。
2.1 最优的产品，不要过分重视指标长期以来科研工作都是以项目形式来做的，目的就是结题验收，至于可靠性、应用场景、成本不太关心。为了证明达到一定的水平，更需要发表文章、做评审。
发文章的关键在于某一两项指标突出，因此很多折中都会被放弃；而评审更像是混圈子，真正达到“国际领先”、“填补国内空白”、“国内一流”与否更取决于论文的层次以及和专家的熟悉程度。但这些并不能代表最优的产品。
真正优秀的产品在上篇文章中也说了，从产品角度来说，不一定是高超的指标、极低的价格，要最终赢得用户需要好的产品定义，做出来的东西易用、好用、耐用，当然如果指标上有略微的优势，进入市场的时点恰到好处，那就再好不过了。另一方面，对于硬科技产品来说，商业模式的重要性要排到后面。从协议角度讲，商业模式属于应用层以上，产品则对应的是物理层，是构建商业大厦的砖头。夯实基础，才是安身立命的根本。
2.2 紧盯市场规模，适度宣传真正好的赛道，是要看市场规模的。创业是商业行为，情怀和指标优越性并不能养活公司。一个好的技术，即便有应用场景，也不代表有很大的市场规模。
我曾看到过明星团队，一流的技术，甚至一线资本加持，但苦于找不到落地的大规模场景，最后老老实实去做红外+图像识别，BOB·体育综合APP下载最后借着疫情在测温领域勉强活了下来。目前看，一个赛道，实打实几亿、十几亿的市场规模是不够的，给自己和资本的想象空间都不够。
现在资本涌入硬科技后，很多科研工作者要么过分低调，要么异常浮躁。以前是重大里程碑的宣传，现在是个节点都要宣传一波，以便吸引下一轮融资。本来就文人相轻，现在经常在私下嘀咕“就干了这破事还要宣传，啧啧啧”。但实际上，宣传是必须的，但需要尊重研发的规律，同时尽量不要打脸，否则是在消耗品牌和信誉。
公司老大的三件事，定战略、找人、找钱。但出于科研人员的学者风范和前述的“轴”，对与“钱”有关的事多少有些不屑或者抹不开面子。事实上，如何挣钱很重要，如何花钱和分钱同样重要。
如今的优秀资本，已经不是纯粹的财务投资，更像产业生态的构建者，从资本、人脉、产业上下游都有丰厚的资源。这些都不是象牙塔里的人能够比的。许多公司初期的产品导入，实际上都是投资方介绍的。毕竟都是一家投出来的，也算半个兄弟，有人疏通，帮扶一把也不是很难。
当然，也有头部企业已经好几轮了，里面的资本背景五花八门，反倒需要纯财务投资或者资深一点的中立资本来做下平衡。有了资金，如何分配股权同样重要。以前创业最常遇到的是几个创始人平分股权，甚至还有口头协议的，后面闹得不可开交。“亲兄弟、明算账”是对的，毕竟“平分股权死得早”呐。任何时候，公司一定要有绝对话事人，至少投票权占比大于三分之二比较合理。都不说“门口的野蛮人”了，最起码防止因为几个大股东意见不一致去拉拢一些小股东的情况。
另外股权激励要逐步推进，不要为了一时之需一次到位，这样往往起不到激励效果。当然，也要按照协议逐步兑现。一个人的打仗能力是需要时间去验证的。而激励其实就是在面对未来。钱投进来，存着买理财显然不合适，而且还有人催着你花。
在早期，要花钱的地方非常多，但优先级大致如下：专业核心的人核心产品的开发市场推广和宣传运营。有些企业在资本要求下喜欢上来做规模，大团队、多产品线、多场景，我反正不太喜欢这种风格，因为没过磨合期，没有核心产品。不是没有成功的先例，但还是比较少。
以上便是我聊天的一些感悟，比较潦草。这两年是硬科技创业的黄金期，从国家到地方政府支持，又有众多科研人员下海创业，可谓“天时、地利、人和”。可具体到创业这件小事，远不止这里罗列的大框框，真正其中的苦与乐，都藏在产品的成败、团队的聚散、账上现金的多寡、用户的褒贬、供应链的顺逆、投资者关系的好坏甚至办公场地的大小之中。但不管如何，他们中的大多数，都放弃了稳定的过往。“虽千万人吾往矣”。
