“建筑”未来丨毕马威工程建筑行业系列文章（十一）

　　伴随着一带一路和新基建的快速推进，工程建筑行业发展进入新阶段，行业竞争趋于白热化，企业面临前所未有的巨大挑战，优秀的企业文化蕴含着巨大能量，不仅能够增强企业

　　结合市场优秀实践，毕马威认为，工程建筑企业在开展文化建设过程中，除了应加强对行业优秀文化的传承、更应厘清文化与战略发展的“软硬线”关系，构建支撑专业化高质量发展的文化体系，以上下共识共创的方式科学高效地构建文化理念体系，推动企业文化融入企业日常经营，更好的发挥文化对企业发展的重要作用。

　　中国建筑行业具有非常悠久的发展历史，早在公元前的殷商时期，便已经具备成熟的夯土技术，更有延续至今的秦砖、汉瓦，同时中国也是世界上最早应用木结构的国家之一。悠久的发展历史孕育了大量精神瑰宝，而“工匠精神”是最为经典、最广为流传的文化传承，历史上，建筑工匠大多居无定所、迁徙漂泊，在各种恶劣的环境中劳作，形成了吃苦耐劳的精神品格。同时，建筑大师们倾心于追求更加卓越的建造技术，通过艰苦朴素的劳作和精益求精的工艺，形成了一座座雄伟精巧的高品质建筑成果。

　　新中国成立之初，各行各业百废待兴，以基建工程兵、铁道兵等为代表的中国军人“脱下戎装换工装”，积极投身到工程建设行业中，成为新中国最早一批“建筑人”，因此，新中国建筑行业从一开始便具有“军旅血脉”，那是一种迎难而上、百折不挠、不怕牺牲、使命必达的英勇气概，支撑起新中国建筑业一路披荆斩棘，取得全球瞩目的辉煌成就，“军旅血脉”也成为中国建筑行业极具特色、值得尊敬的文化积淀。

　　改革开放以来，工程建筑行业快速发展，成为国民经济的重要支撑，其“产品”直接关系着国计民生，承载着广大人民群众对美好生活的向往，因此，行业文化也始终与百姓期盼美好幸福生活的需求相统一，工程建筑企业通过与社会主流价值相统一的行业文化，激发出强烈的社会共鸣和广泛的价值认同。同时，由于工程建筑行业属于劳动密集型行业，大量基层从业人员以农民工为主，他们具有典型的传统文化价值观，因此行业文化特征不可避免地与中国传统文化紧密相连。

　　由于企业的快速发展，一些建筑企业的管理者存在“重生产经营，轻文化建设”的思想，认为企业文化建设是组织文艺活动、召开务虚会议，或仅仅将企业文化建设停留在纸面，没有将企业文化建设提高到战略层甚至更高的引领层面考虑，缺乏对企业文化建设的系统性思考和规划。

　　随着建筑企业员工价值取向的多元化，员工往往基于自身利益，关注企业制度是否符合个人习惯、个人发展要求能否得到满足，而对企业积淀的优秀文化并未深度理解，就更谈不上共鸣认同，面对个别 “利己主义”的负面思想，基层员工容易淡化甚至迷失在文化的指南针前。

　　建筑企业组织架构一般实行三级管理（总部、分公司、项目部），在开展企业文化宣贯培训过程中，由于组织层级和地域等问题很容易导致覆盖范围、传播力度出现衰减，且由于建筑行业人员流动性大、项目完工后即搬迁的特点，导致工程建筑企业文化建设整体落地性较差。

　　许多工程建筑企业（以及多数行业企业）的文化建设常止步在理念体系，缺乏基于核心价值观的制度审视，甚至存在企业制度和行为与核心价值观相冲突的情况，导致文化的指引作用失灵。同时，多数企业缺乏一套成熟有效的文化管理体系和完善规范的运行机制， 常使文化成为飘在头顶的空谈。

　　许多建筑企业的文化建设工作主要通过党群工作部、人力资源部、企业文化部等少数几个职能部门开展，其他各单位、各部门往往作为“旁观者”角色，并未真正深入参与企业文化建设，导致文化建设往往停留在纸面上，而难以真正入心、入行。

　　毕马威认为，企业战略是公司发展的“硬线”，企业通过设置清晰的战略目标，指引公司各项业务的发展，并牵引内部组织机制的建设及考核指标设置引领业务发展；而企业文化是公司发展的“软线”，企业通过明确自身的使命、愿景、价值观、核心理念，促使全员对公司未来发展愿景及核心价值达成共识，并深度激发员工的认同感与归属感，从而释放出巨大潜能。从市场实践来看，多数成功的企业得益于“硬线”与“软线”深度结合，一方面，战略目标的制定、发展路径的选择与公司的企业文化深度吻合，另一方面，企业文化的发展对公司战略实施形成了有力互促，在深层次引领发展。

　　许多大型建筑集团根据价值链细分环节或行业细分领域，设置了大量专业子公司，如勘察设计公司、投资运营公司、工程施工公司、路桥公司、轨道公司等，从而提升集团的在各领域的专业化能力。各专业子公司由于自身业务属性、发展路径的差异，逐渐形成了具有自身业务特性的文化特征，致使原有集团文化难以充分发挥个性化的引领作用，甚至一定程度上限制了子公司长远的专业化发展。毕马威认为，随着工程建筑行业的发展，分工的精细化、专业化程度将越来越高，专业子公司有必要在传承集团文化（如核心价值观、企业精神等）的基础上，结合自身业务属性进行文化升级，构建符合自身发展要求的子文化，而上级集团也需要在子公司企业文化建设上适度授权和引导，为子公司释放发展动能、塑强专业竞争力提供子文化塑造空间。

　　从市场实践来看，大多数建筑企业都不乏富有个性的文化价值理念，但文化建设常停留在口号上、手册中，还有一些企业，企业文化与员工的实际行为互相脱离，“两张皮”现象严重。究其根因，其实是企业在文化建设过程中，往往以“自上而下”的方式，单方面将上层思想作为企业文化，向员工单向宣贯，而忽视了员工作为企业文化的主要承载者和践行者，对企业文化内涵的认知和认同，对企业文化的建设落地至关重要，毕马威认为，建筑企业在进行企业文化理念体系构建时，需要开展多轮次的、自上而下和自下而上相结合的研讨活动，以实现公司上下对使命、愿景、核心价值观等核心文化内涵的共识，促使全员对企业文化发自内心的认同，进而发挥出巨大的文化驱动力。

　　企业制度作为“红绿灯”，规范约束员工的日常行为，指引员工高效、正确地开展工作。建筑企业人员规模庞大，人员结构复杂，企业文化的落地离不开制度的保障，明晰的制度要求和行为规范，以及切实可行的考核奖惩是确保文化落实的必要支撑。与此同时，企业文化必须应用于企业经营，才能真正发挥出核心价值，例如，开展基于核心文化的制度审视，避免现有制度要求与文化价值观相冲突，确保各项制度与公司的核心价值观相统一；基于核心价值观维度开展人才盘点，并开展针对性活动和人才队伍建设，促使更多同心者同行的更远，业务协同更加高效高质。

　　客户为某大型龙头工程建筑公司，某央企二级单位，在新的“十四五”规划中提出，探寻新机会，强化新能力，逆势增长，全面赶超，三年内向千亿企业迈进的战略口号。集团外部面临工程建筑行业整体增速放缓，存量竞争的情况，内部面临团队合并整合，出现新旧文化碰撞，各方理念不同，文化意识不统一的情况。集团领导班子部分成员是上级单位直接任命，目前正处于磨合期。在此内忧外患的背景下，凝聚人心、统一方向、上下共识、奋力拼搏，成为集团期望改进的方向。由此该集团聘请毕马威咨询协助开展本次文化重塑项目，希望借助毕马威专业理论体系与扎实的行业基础，结合战略要求与组织变革，体系化的为集团文化重塑提出实施策略与行动方案，并协助落地。

　　现状评估。毕马威项目组基于文化评估六要素，从精神要求、面临挑战、上下呼声、外部视角四大维度透视， 通过仔细研读党政工作要求、上级单位指导方案，明确高度站位与引领。结合战略规划与组织变革方向，深度洞悉业务与管理挑战，识别对组织文化的要求。将以技术管理、总承包为主的业务能力及以市场营销、数字化为主的支撑能力融入文化诊断底层要素，从明确性、动力、能力三个问题对现状进行澄清，明确文化重塑的关键挑战。基于深入访谈、了解集团领导、高管、员工的呼声和诉求，追寻本质动机。以外部视角，借鉴行业优秀共性组织文化，作为对标标杆，解析目前存在的薄弱点。

　　共创设计。参考评估结果，与集团领导层开展文化共识会，基于组织内部环境分析，行业特点，组织与战略目标，明确集团发展需求，结合企业现状与未来，我们为组织总结出以“诚实守信、团结协作、积极负责、锐意创新、客户导向”为核心的组织价值观，通过多轮文化理论讲解，模拟游戏等，清晰定义并行为化文化理念，重新建立企业发展的使命愿景，提炼核心价值观，形成组织文化手册，进行内部共识与传导，达成上下同欲，思想统一。

　　理念构建。以价值观为核心，重新编制集团管理制度，涵盖项目管理、客户管理等方面，并将其落实到行为层面，领导以身作则，帮助员工明确倡导行为：及时响应客户需求，以客户满意作为最高标准；不满足现有成就与任务，自我激励，自我挑战，主动探索新方式。通过反复宣讲，帮助员工牢记规避行为：本位主义，追求个人利益最大化；得过且过，应付工作等。最后将行为固化到形象中，重新设计宣传手册、文化词条、员工培训课程，并将文化融入绩效考核等，打造文化重塑的有力抓手。

　　落地实施。协助客户内部相关部门落实文化建设行动方案，通过实际经营活动中的实际管理问题与决策点，设计各项落地活动，开展文化专题研讨方案。针对各个级别的管理者与员工，形成多层次文化管理手册，形成对员工的高效输入。依据阶段性文化落地方案及路径，设计文化优化方案，从文化理解、共建愿景、强化组织治理、卓越管理团队、长期制度牵引，分阶段进行文化的落地。

　　系统应用。结合不同文化落地活动的操作风险与时效性，将组织架构调整、价值观行为盘点、关键制度审视、绩效考核等多种关键性文化输出接口方向进行排序，并制定切实可行的方案，帮助客户进行内部人才盘点、迭代政策制度等。

　　通过本次项目，毕马威项目组深度参与到客户的组织文化中，深刻理解组织环境与业务要求，通过多轮次的研讨与碰撞，与集团核心管理团队共创本次文化重塑项目的核心成果，在此过程中，帮助该集团对企业核心价值观、行为准则形成上下共识，促进彼此间的倾听与换位思考，建设性地面对存在的分歧，提升各级人员的参与感、拥有感、承诺感，强化主人翁精神，并最终通过制度审视优化、人才价值观盘点等方式，促进企业文化的系统应用，从而帮助该集团解决存在的实际问题。

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